案例：Prada的成功秘籍

在欧洲各奢侈品财团大量并购奢侈品牌并瓜分市场之时，普拉达发展繁荣，成功地将品牌扩张到新兴市场，并且坚守着始终如一的意大利品质。按照CEO贝尔泰利所说，百年老店的成功归功于普拉达的企业文化。普拉达文化有何与众不同？

这些年来，普拉达应对过一些根本无法预料的事。我们原本打算2001年9月底在米兰上市，但“9·11事件”以及之后爆发的第二次海湾战争（伊拉克战争）、SARS、全球信用危机等突如其来的事情让这个计划泡了汤。好在我们以创新性的方式及时作出反应，抓住了新的机遇，并于2011年6月在香港成功IPO。上世纪90年代，我们曾经坚信，未来能否获得更多的市场份额，取决于普拉达在西欧和美国市场上的兼并能力。但如今我们主要把精力集中在主打品牌（普拉达<Prada>、缪缪<MiuMiu>）和新兴市场上。这一做法已开始收到效果，例如仅中国目前就贡献了公司收入的22%。

过去的十年是多事之秋，很多时尚公司深受其苦，普拉达却蓬勃发展。值得一提的是，虽然这个行业日益被一些奢侈品牌大财团（例如LVMH集团、Kering集团）主导，普拉达却保持了独立性——这主要得益于我们的组织文化。这些年，顺应时势修正计划是常有之事，但是公司管理方式却始终如一，公司的核心价值观、组织结构、内部及与客户的沟通方式都鲜有变化。所以，倘若普拉达的成功有秘籍的话，那就是以上这些原则。在我看来，这些原则都是通用的，都可以被成功复制。

透明化管控

普拉达内部不存在秘密。在很多公司，不管是设计部还是销售部，部门经理通常都不喜欢自己的员工跟其他部门的人聊天。他们希望掌握控制权，为此，他们通常会隐藏信息，限制交流。

其实，公司理应放权。优秀的设计师应该是设计的主人，否则他们的创意就会被破坏。而对优秀的主管则不应该翻旧账，否则就没人愿意做决策了。但控制绝不应该成为某种障碍。设计师或者主管在拥有控制权的同时，不能封锁信息获取的渠道。

事实上，相比强调控制的企业文化，强调透明化的企业文化能够赋予管理人员更大的控制权。部门间的透明化使普拉达可以迅速地对市场变化做出反应。我们把创意能量跟商业目标紧密融为一体，不为设计而设计。

在这一方面，我们并非独此一家。早在上世纪70年代，伊夫圣罗兰、香奈儿、古驰和阿玛尼等品牌就擅长融创意与商业于一体。与普拉达一样，这些时尚巨头的整合能力在很大程度上归功于公司高层的合作，就比如我和缪西娅·普拉达的配合。跟缪西娅一起做设计的员工，也经常和在我领导下的做市场的员工沟通，所以我们的动作极其迅速。百货公司会告诉你，通常时装秀上刚刚展示过的设计，普拉达在很短的时间里就会送来服装和配饰。在对时间极其敏感的时尚界，这种能力尤其重要。

得益于公司的高透明度，我们可以轻松地接受上市公司必须遵循的审计报告标准。很多国家——尤其是意大利——的家族企业，很难接受对外公布公司信息的理念，更别说执行了。这也是为什么在寻求投资的时候，很多意大利家族公司偏向于大的战略合作伙伴。他们觉得处理与一个合作伙伴的关系更容易一些，而且他们能够掌握控制权。

这个问题值得商榷，毕竟合作伙伴是公司董事会的一员—这件事本身没有问题，一个关键的投资合伙人参与到公司的战略制定中，从法律层面来讲绝对合法。但是，你很难搞清楚合作伙伴们真正的意图和行动计划。他们很有可能预谋夺权，或者为了私利试图诱导公司不顾成长性和利润转而追逐其他目标。处理好这些问题，需要花费大量的时间，不久你就会发现，你作出的所有决定，都要跟他们协商和交涉。普拉达借助上市成功地避免了这个问题，确保其核心价值和设计哲学在成长过程中无需做出妥协和让步。我发现，对一万个股东负责比管理一两个合作伙伴更容易。我们乐于对社会上的股东全面披露公司信息，这是我们保持独立的根本原因。

追逐风险

几十年前，时尚大亨们并未把俄罗斯、印度、海湾国家或者中国作为奢侈品的重要市场。那时他们的发展都来自于欧美和日本市场。我们从1983年开始国际扩张，分别在纽约、马德里开分店，此后又在巴黎、伦敦和日本开店。1993年，我们在北京的店面也正式开张。